مقدمه:
توليد انبوه از دهه ي 1920 و پس از جنگ جهاني اول يعني زماني که توليد دستي با مشکلاتي مواجه شد که نمي توانستند بر آن فائق آيند شکل گرفت که هنري فورد مبدع آن بود. اساس توليد انبوه براساس سيستم دسته و صف ميباشد. دسته و صف نوعي از توليد است که در آن محموله هاي بزرگ و در دفعات کم از هر محصول پردازش شده و سپس بدون توجه به نياز فرآيند بعدي به سمت آن رانده مي شود و در آنجا در يک صف منتظر پردازش مي ماند. در اين سيستم اطلاعات از سطح مديريت به سمت فرآيند پايين جريان رانده مي شود و اين سطوح بالا هستند که به هر فرآيند دستور مي دهند چه چيزهايي را توليد کند.
توليدگر انبوه در طراحي محصولات از متخصصان ماهر استفاده مي كند، اما اين محصولات توسط كارگران غيرماهر ساخته مي شوند كه ماشين آلات گران و تك منظوره راهدايت مي كنند. اين محصولات همشكل ماشيني، در حجم بسيار بالا توليد مي شوند. ازآنجا كه توليد محصول جديد محتاج تغيير كل سيستم است، بسي گرانتر از محصول قبلي خواهد شد. از اين رو توليدكننده انبوه تا جايي كه ممكن باشد، از نوآوري در طرح خودداري مي كند. در نتيجه اينكه محصول، به قيمت از دست رفتن تنوع و به دليل وجودروشهاي كاري كه براي كاركنان كسالت بار است، ارزانتر در اختيار خريدار قرار مي گيرد.
شرکت هاي زيادي سالها با موفقيت کار خود را بر اين اساس ادامه دادند، اما به تدريج مشکلاتي بوجود آمد که قوانين توليد انبوه قادر به پاسخگوئي آن ها نبود؛
1.وجود تعداد بسيار زيادي موجودي از محصولات نهايي و قطعات نيمه ساخته و وجود انبوهي از دسته ها و صف ها در اطراف گلوگاه ها، که هم هزينه ي حمل و نقل و هم هزينه ي نگهداري بالايي دارند. در توليد انبوه معمولا يا توليد بيش از نياز بازار است يا براي آن مواد اوليه وجود ندارد.
2. توليد انبوهي از قطعات معيوب که عيوب آن در زمان خود کشف نمي شوند، بطوريکه حتي عيب يک محصول مدتها پس از توليد آن خود را نشان مي دهد. در توليد انبوه خرابي امري شايع مي باشد.
3. دور نگه داشتن کار و دانش از يکديگر از ديگر مسائلي است که باعث بروز مشکلات فراوان در توليد مي شود.
4. متوقف شدن خط به دليل عدم هماهنگي رسيدن يا نرسيدن مواد خام. حتي يک مشکل کوچک ممکن است باعث توقف در کل کارخانه شود.
5. هر ماشين وظائف زيادي برعهده دارد اما زمان تنظيم و تبديل آن زياد است. زمان تبديل همان زمان تعويض قالب، فيکسچر و در واقع زمان آماده سازي ماشين است که براي انتقال از توليد يک نوع محصول يا يک قطعه به توليد يک نوع محصول يا قطعه ي ديگر تلف مي شود.
6. افزايش تخصص گرايي و بوجود آمدن تخصص هاي فراوان که در صورت عدم حضور آنها مشکلات زيادي در توليد ايجاد مي کند.
7. در اين نوع توليد پيشرفت شغلي براي کارگر وجود ندارد. يکنواختي کار و تمايز شديد ميان کارگران و کارمندان باعث بروز مشکلات روحي و عدم رضايت کارمندان مي شود.
8. هر واحد فقط کار خودش را انجام مي دهد و به دنبال اين است که تنها مسئوليت خودش بيشترين کارايي را داشته باشد، مثلا بخش فروش از اضافه کاري زياد براي جمع کردن مشتري استفاده مي کند در حاليکه از وضعيت توليد خبر ندارد يا اينکه بخش طراحي با بخش فروش که در ارتباط مستقيم با مشتري است، در ارتباط نمي باشد. ارتباطات فقط از طريق گزارش دهي صورت مي گيرد و اين کافي نيست.
9. عدم ارتباط مناسب خريدار و توليد کننده باعث مي شود محصولي که در يکجا استاندارد است براي بازارهاي ديگر مناسب نباشد.
10. در توليد انبوه هر کس به دنبال مصلحت خويش است، گروه هيچ معنايي ندارد و اين تا جايي پيش رفته که هر کس براي دستيابي به موفقيت و بالابردن خودش حاضر است با هر روشي رقبا و حتي همکاران خود را پايين بکشد.
چالشهاي شديد رقباي جهاني طي چند دهه ي اخير، شرکتهاي توليدي زيادي را در جهان و بويژه در آمريکا برآن داشته است تا خود را با روشهاي توليدي جديد هماهنگ سازند. در ميان اين روشها،آنچه برجسته و چشمگير به نظر مي رسد، مفهوم توليد ناب است.
مهمترين تفاوت ميان توليد انبوه و توليد ناب، تفاوت در اهداف نهايي اين دو است. توليدگر انبوه هدف محدودي كه «به اندازه كافي خوب بودن» است را دارد وبه عبارتي ديگر: «شمار قابل قبول عيبها» و همچنين بيشترين سطح قابل قبول براي موجودي و گستره معيني از محصولات يكسان اما انديشه توليدكننده ناب بر «كمال» است، يعني نزول پيوسته قيمتها، به صفر رساندن ميزان عيوب، به صفر رساندن موجودي،تنوع بي پايان محصول
كارخانه مونتاژ نهايي
در سيستم توليد انبوه مديران معمولا دو ملاك براي توليد دارند: اول بازدهي دوم كيفيت. بازدهي عبارت است از شمار محصول توليدشده در مقايسه با جدول زماني پيش بيني شده توليد كيفيت عبارت است از محصولاتي كه از كارخانه بيرون آمده است،يعني پس از آنكه بخشهاي معيوب محصول اصلاح شده باشد.
به همين دليل، مديران براي اينكه از جدول زماني عقب نيفتند اجازه مي دهند كه مونتاژ وسيله اي با قطعه اي معيوب تا به آخر ادامه پيدا كند چرا كه عيب آن بايد در محوطه دوباره كاري رفع شود.
اما «اوهنو» اين سيستم را پراز اتلاف "MUDA" مي ديد. به نظر او توليد انبوه درمحاصره اتلاف نيروي كار، مواد خام و زمان بود. استدلال او اين بود كه هيچ يك ازمتخصصاني كه فراتر از كارگران مونتاژ قرار داشتند به راستي هيچ ارزش افزوده اي براي محصول ايجاد نمي كرد.
استدلال او درباره دوباره كاري اين بود كه وقتي در توليد انبوه براي آنكه خط متوقف نشود كار معيوب را به پيش مي رانند، به تدريج عيبها روي هم انباشته مي شود و حجم زيادي را تشكيل مي دهد. از آنجا كه محوطه مجدد كاري وجود دارد، تعمير دوباره آن نيروي زيادي مي برد و چون عيبها تا پايان خط كنترل نمي شوند، تعداد زيادي محصول باعيبهاي مشابه ساخته مي شود، پيش از آنكه منشا مشكل پيدا شود.
بنابراين، برخلاف كارخانه توليد انبوه كه فقط مدير ارشد خط اجازه دارد خط رامتوقف كند، اوهنو به هر كارگر اين اجازه را داد تا در صورت بروز مشكلي غيرقابل حل،كل خط را فورا متوقف كند تا همه اعضاي گروه جمع شوند و مشكل را برطرف كنند.
شايان ذكر است كه، مشكلات در توليد انبوه به عنوان وقايعي تصادفي نگريسته مي شوند. به اين معنا كه هر عيب تعمير مي شود تا به اين اميد كه ديگر روي ندهد. امااوهنو سيستمي براي حل مشكل ايجاد كرد به نام «چراهاي پنجگانه» (THE FIVEWHY'S) كه به كارگران توليد آموخته مي شود كه علت اصلي هر عيب را به طورسيستماتيك پيدا كنند و سپس چاره اي بينديشند كه مشكل مورد نظر ديگر روي ندهد.
زنجيره عرضه
وظيفه كارخانه مونتاژ نهايي كه، مونتاژ قطعات به صورت يك محصول كامل است،تنها 15% از كل روند توليد را تشكيل مي دهد. چالشي كه شركتهاي مونتاژ نهايي پيوسته باآن روبرو بوده اند، عبارت است از هماهنگي بخشيدن به روند عرضه به طوري كه سفارشات به موقع، با كيفيت و هزينه پايين به خط مونتاژ نهايي برسد.
در سيستم توليد انبوه مسئله خريد يا ساخت، ابتدا توسط كاركنان مركز مهندسي طراحي مي شود سپس شركتهاي مذكور طراحي ها را در اختيار عرضه كنندگان قرارمي دهند. همچنين تعداد، كيفيت و زمان ارائه را نيز مشخص مي كنند، آنگاه ازعرضه كننده ها مي خواهند كه قيمت خود را پيشنهاد دهند. از بين همه شركتهاي داخلي و خارجي كه در اين مناقصه شركت كرده اند، شركتي كه كمترين قيمت را داده باشدمناقصه را مي برد.
كارخانه ناب، شركتهاي مختلف عرضه كننده قطعات را در سطوحي با كاركردهاي مختلف سازماندهي مي كند. و به شركتهاي كه در هر سطح قرار مي گيرند، مسئوليتهاي مختلفي واگذار مي كند. مسئوليت عرضه كنندگان نخست آن است كه به عنوان بخش مكمل گروه تكوين محصول، در امر تكوين محصول جديد فعاليت كنند. همچنين كارخانه ناب عرضه كنندگان رده نخست را تشويق مي كند تا با يكديگر درباره بهتركردن مراحل طراحي مشورت كنند. چون اكثرا هر عرضهكننده در يك نوع قطعه تخصص دارد و از اين لحاظ با عرضه كنندگان ديگر گروه در رقابت نيست، انتقال اطلاعات امري ساده ودر عين حال مفيد براي همه است.
هر عرضه كننده رده نخست، با عرضه كننده رده دومي كار مي كند و وظيفه ساختن هرجزء به اين شركتهاي رده دوم داده مي شود. اين شركتهاي عرضه تقريبا مستقل بوده ومونتاژگر ناب در بخشي از سرمايه اين شركتها سهيم است و به صورت بانكدار گروه عرضه كنندگانش عمل مي كند، و نياز مالي آنها را به صورت وام رفع مي كند و از نيروي انساني خود در صورت نياز شركتهاي عرضه كننده به آنها نيروي متخصص و مدير قرض مي دهد.
بنابراين مزيت استفاده از توليد ناب براي عرضه كنندگان عبارت است از كاهش موجوديهاي، افزايش جريان نقدينگي، بهبود كيفيت، تسهيل بازاريابي و... كه تمام مواردمذكور منجر به كاهش هزينه هاي شركتهاي عرضه كننده مي شود.
طراحي قطعات در توليد انبوه
روند طراحي در اين شركتها مرحله به مرحله، به صورت هرگام در يك زمان آغازمي شود. نخست، گروه طراحي محصول در شركت مونتاژ، طرح كلي مدل جديد رامشخص مي كند و مديريت ارشد آن را مورد بررسي قرار مي دهد. سپس جزئيات محصول طراحي مي شود و در مرحله بعد نقشه هاي مهندسي دقيق براي قطعه آماده مي شود و موادي كه بايد از آن ساخته شود، به طور دقيق تعيين مي گردد و در اين مرحله سازمانهاي سازنده اين قطعات از طريق مناقصه مشخص مي شوند. در اين مرحله مونتاژگرتوليد انبوه يك حد كيفي نيز تعيين مي كند سپس قيمت، شرايط تحويل و زمان قراردادمشخص مي شوند.
در اين شكل رابطه، مونتاژگر تكيه بر «قيمت» دارد. بنابراين، رمز اصلي در بردن مناقصه براي عرضه كنندگان، دادن يك قيمت پايين براي هر قطعه است. بنابراين عرضه كنندگان در ابتدا سعي مي كنند كه قيمتي حتي پايين تر از بهاي تمام شده بدهند تامناقصه را ببرند. بعد از آنكه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلايل مختلف و بنابر سنت تعديل قيمت سالانه، كه تورم كلي را مدنظر قرار مي دهد قيمتها را افزايش مي دهند واينگونه است كه قرارداد آنها به قرارداد پولسازي تبديل مي شود.
طراحي قطعات در توليد ناب
عرضه كنندگان در اين سيستم توليدي براساس قيمتهايي كه مي دهند انتخاب نمي شوند، بلكه اساس گزينش آنها سابقه همكاري و تجربه اي است كه از عملكرد آنهاوجود دارد. در اين سيستم، ارتباط عرضه كنندگان به صورت هرمي شكل است كه عرضه كننده اول طرف اصلي با مونتاژگر است و عرضه كنندگان فرعي به صورت سلسله مراتبي با هم ارتباط دارند. عرضه كنندگان رده اول پس از شروع روند طراحي دو تا سه سال پيش از توليد، هياتي را كه مهندسان طراح دائم ناميده مي شوند، به گروه تكوين درشركت مونتاژ معرفي مي كنند. هنگامي كه طراحي محصول با همكاري پيوسته مهندسان شركتهاي عرضه كننده تكميل شد، طراحي و مهندسي دقيق تر بخشهاي متفاوت به متخصصان مربوطه در شركتهاي عرضه كننده ارجاع مي شود. از اين رو، كل مسئوليت طراحي و ساخت قطعات يك سازه به عهده عرضه كننده رده اول است.
عرضه ناب در عمل
در تعيين قيمت و تجزيه و تحليل هزينه، نخست مونتاژگر ناب يك قيمت هدف (TARGET PRICE) براي محصول مشخص مي كند، سپس با عرضه كننده بر سرچگونگي ساخت اين محصول به نحوي كه در چارچوب اين قيمت سود معقولي براي هر دو فراهم آورد به توافق مي رسد. به عبارت ديگر در اين سيستم به جاي آنكه قيمت براساس هزينه هاي عرضه كننده تعيين شود براساس ظرفيت بازار تعيين مي شود. براي رسيدن به اين قيمت نهايي مونتاژگر و عرضه كننده از تكنيك هاي مهندسي ارزش استفاده مي كنند، هم براي كاهش هزينه هاي هر مرحله توليد و هم براي شناسايي هر عاملي كه مي تواند از هزينه هر قطعه بكاهد. سپس مونتاژگر و عرضه كننده برسر قيمت با حفظ سودمعقول عرضه كننده، به قيمت هدف مي رسند.
براي آنكه رهيافت ناب به نتيجه برسد، عرضه كننده بايد بخشي اساسي از اطلاعات انحصاري خود را درباره هزينه ها و فنون توليد در اختيار مونتاژگر قرار دهد. مونتاژگر وعرضه كننده، فرآيند توليد عرضه كننده را گام به گام مورد بررسي قرار مي دهند تا راهي براي كاهش هزينه ها و بهبود كيفيت بيابند.
دومين مشخصه عرضه ناب، كاهش پيوسته قيمتها در طول عمر يك مدل است. ازآنجايي كه قيمتها برمبناي چارچوبي معقول مشخص شده است مونتاژگران مي دانند كه براي توليد هر محصولي منحني يادگيري وجود دارد. بدين تريتب، مي دانند كه هزينه هابايد در سالهاي بعد كاهش يابد. درواقع، در شركتهاي توليد ناب اصلاحات سريعتر انجام مي گيرند، يعني منحني هاي فراگيري به نسبت منحني هاي فراگيري در شركتهاي توليدانبوه داراي شيب بيشتري هستند و دليل اين امر وجود كايزن در فرايند توليد است.
از تفاوتهاي مهم ديگر، شيوه ارائه سازها به مونتاژگر است. اكنون شركتهاي عرضه كننده سازها را به طور مستقيم و غالبا به طور ساعتي، يعني چندبار در يك روز به خط مونتاژ مي رسانند. در ضمن اين قطعات عرضه شده مورد بازرسي قرار نمي گيرند. پس از مصرف قطعات، مونتاژگر جعبه هاي خالي قطعه را براي عرضه كننده پس مي فرستد تاقطعات مورد نياز مجددا ارسال گردد. در چنين سيستمي يكي ديگر از ويژگيهاي توليدناب مطرح مي شود كه يكنواختي توليد است. در اين سيستم كه كاركنان آن به دليل بيمه هاي شغلي، هزينه هاي ثابت تلقي مي شوند، اهميت يكنواختي توليد بيشتر مي شود.از اين رو پيشتازان توليد ناب براي« هي جون كا» (HEIJUNKA) يا يكنواختي توليد، تلاش بسيار مي كنند كه تا آنجا كه ممكن است كل ميزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شودكه اين امر از طريق سيستم فروش فعال شركتهاي ناب محقق مي شود.
شيوه هاي طراحي در توليد انبوه و ناب
تفاوت شيوه هاي طراحي توليدكنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است:
1 - رهبري: توليدكنندگان ناب از نوعي رهبري به نام (شوسا) كه تويوتا پيشگام آن بود،استفاده مي كنند. شوسا رهبر گروهي است كه وظيفه اش طراحي و مهندسي محصول جديد و آماده كردن آن براي توليد است. شوسا داراي قدرت بسياري است او فرايندي راهدايت مي كند كه نيازمند مهارتهاي بسياري است كه از عهده يك فرد خارج است.توليدكنندگان انبوه نيز داراي رهبر گروه تكوين محصول هستند. اما در اين سيستم رهبربيشتر يك هماهنگ كننده است كه وظيفه اش متقاعدكردن اعضاي گروه براي همكاري است. اين رهبر داراي قدرت محدود است.
2 - كار گروهي: شوسا گروه كوچكي را براي اجراي پروژه تكوين محصول گرد هم مي آورد. اعضاي اين گروه همه از بخشهاي اجرايي شركت هستند. نظير بخشهاي ارزيابي بازار، طراحي محصول، مهندسي توليد و عمليات كارخانه. البته افراد گروه پيوند خود رابا بخشهاي اجرايي مربوطه حفظ مي كنند، ولي در طول عمر برنامه آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند. در مقابل در بيشتر شركتهاي انبوه، يك پروژه تكوين شامل افرادي است كه براي مدت كوتاهي از بخشهاي اجرايي قرض گرفته مي شوند. همچنين خودپروژه در طول خط توليد كه گستره آن از ابتدا تا انتهاي شركت است، از بخشي به بخش ديگر در حركت است در نتيجه در هر بخش افراد متفاوتي روي پروژه كار مي كنند.
3 - ارتباط با يكديگر: در توليد ناب ارتباط ميان اعضا به اين شكل است كه اعضاي گروه رسما متعهد مي شوند كه دقيقا كاري را انجام دهند كه همه اعضاي گروه بر سر آن به توافق رسيده اند. اما در توليد انبوه اعضاي گروه از برخوردهاي مستقيم به شدت پرهيز مي كنند.آنها بر سر تصميمات مربوط به طراحي، قول و قرارهاي مبهمي با يكديگر مي گذارند وكاري را تا وقتي انجام مي دهند كه دليلي عليه آن وجود ندارد.
در ابتداي طراحي در سيستم توليد ناب تعداد افراد درگير در بالاترين ميزان خوداست. همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبري گروه را برعهده دارد و به ميزاني كه پروژه پيش مي رود از تعداد افراد درگير كاسته مي شود. اما در توليد انبوه، در آغاز كار تعداد افراددخيل در پروژه كم است و در زمان عرضه محصول به بازار، تعداد مذكور به اوج خودمي رسد، چرا كه اين افراد اكنون بايد مشكلاتي را رفع كنند كه بايد در آغاز رفع مي شد. واين مشابه دوباره كاري در پايان خط توليد است! كه در نتيجه قيمت محصول افزايش وكيفيت نهايي كاهش مي يابد.
4 - تكوين همزمان: به علت ارتباط ميان طراحان بخشهاي مختلف محصول، اين امكان فراهم مي شود كه بخشهاي مختلف يك محصول به طور همزمان حركت كند. به طور مثال در طراحي خودرو، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطي كه با هم دارند اين امكان را ايجاد مي كنند كه به طور همزمان برروي يك پروژه كار كنند. اما در توليد انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضاي گروه به هم اعتماد كمي دارند و بعضا آنها را رقيب خود مي شناسند امكان تكوين همزمان محصول و ارتباط دقيق و پيش بيني از بين مي رود.
پس اين چنين است كه روشهاي تكوين محصول ناب، همزمان از ميزان نيرو و زمان لازم براي ساخت محصول مي كاهد و اين برخلاف آن فرضهاي است كه در توليد انبوه وجود دارد كه: <من مي توانم كار را زودتر تحويل بدهم ولي هزينه اش براي شما بيشترمي شود> يا تو هم <كيفيت پر هزينه تر است >.
طرز كار كارخانه
اوهنو، سيستم كانبان را ايجاد كرد كه در يك گام تنها قطعاتي ساخته مي شوند كه مي بايد در گام بعد فورا عرضه شوند. به اين ترتيب كانتينرهاي قطعات را به محل استفاده حمل مي كنند، هنگامي كه بار يك كانتينر تماما استفاده شد، به محل ارسال باز مي گردد وبازگشت آن علامتي است براي ساختن قطعات جديد.
طبق اين ايده موجودي انبار در كار نيست و اگر توليد يك قطعه بااشكال مواجه شودكل خط توليد متوقف مي شود. همين امر از نقطه نظر اوهنو نقطه قوت اين ايده بود، چراكه در صورت تحقق اين ايده همه شبكه هايي كه تدوام توليد را ضمانت مي كرد، از ميان مي رفت.
در خط مونتاژ نهايي قطعات به طور پيوسته عرضه مي شود و تقسيم كار متوازن است و وقتي كارگري با قطعه معيوب مواجه مي شود آن را به دقت برچسب مي زند و به محوطه كنترل كيفي مي فرستد تا قطعه جانشين آن را دريافت كند. كارگران كنترل كيفي، چراهاي پنجگانه را در مورد قطعه معيوب اعمال مي كنند تا رسيدن به منشا اصلي آن، تا علت يابي شده و ديگر روي ندهد.
در سيستم توليد انبوه، فقط مديران ارشد مي توانند خط توليد را متوقف كنند و خطغالبا به دليل مشكلات مربوط به ماشين آلات و عدم ارائه قطعات متوقف مي شود. اما درسيستم توليد ناب هر كارگري مي تواند خط توليد را متوقف كند. اما در اين سيستم تقريباهيچ گاه خط توليد نمي ايستد! چرا كه مشكلات از پيش رفع مي شود و هيچ گاه يك مشكل براي بار دوم روي نمي دهد. در واقع، توجه پيوسته به مشكلات و ممانعت از بروز آنها،بيشتر دلايلي را كه منجر به بازايستادن خط مي شود از بين مي برد.
در پايان خط توليد، دو شيوه توليدي انبوه و ناب تفاوت قابل توجهي وجود دارد وآن اين است كه در كارخانه ناب تقريبا هيچ محوطه دوباره كاري وجود ندارد اما در كارخانه انبوه محصولات معيوب زيادي وجود دارندكه نهايتا منجر به افزايش قيمت محصول نهايي و كيفيت پايين تر براي خريدار گشته، همچنين باعث مي شود كه توان رقابتي كارخانه كاهش يابد.
سازماندهي ناب در سطح كارخانه
سازماندهي كارخانه واقعا ناب داراي دو مشخصه كليدي است:
1 - در يك كارخانه ناب مسئوليتها به عهده كارگراني است كه واقعا براي محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده اي ايجاد مي كنند و در چنين كارخانه اي سيستمي براي شناسايي عيوب وجود دارد كه در آن سيستم هر مشكل به محض وقوع آنقدر تعقيب مي شود تاعلت اصلي و نهايي آن كشف شود.
2 - در كارخانه ناب، كارگران خط توليد به صورت گروهي كار مي كنند و يك سيستم اطلاع رساني ساده اما گسترده وجود دارد كه به هركس در كارخانه اين امكان را مي دهد تاسريعا به مشكلات پاسخ دهد و بتواند وضعيت كلي كارخانه را درك كند. قلب كارخانه ناب، در واقع همانا گروه كار پويا است. نخست كارگران نياز دارند گستره متنوعي ازمهارتها را بياموزند، شغلها در گروههاي كار چنان است كه وظايف بتواند ميان كارگران بچرخد و كارگران بتوانند جاي خالي يكديگر را پركنند. كارگران نياز به كسب مهارتهاي اضافي همانند تعمير ابزارآلات ساده، كنترل كيفيت، تميزكاري، سفارش مواد مورد نيازدارند. بنابراين آنها بايد تشويق شوند تا فعالانه فكر كنند، به طوري كه بتوانند پيش ازجدي شدن مشكلات راه حلهايي براي آنها بينديشند.
البته كارگران تنها زماني به توليد ناب پاسخ مي دهند كه نوعي تعهد دوجانبه موجودباشد، اين حس كه مديريت به كارگران ماهر ارزش مي نهد، و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگي خواهد كرد و مسئوليت را به گروه آنها واگذار مي كند و مديريت مي بايداستراتژي كنترل را حذف و به سمت استراتژي كنترل دروني و مسئوليت پذيري كارگران حركت كند.
رفتار با مشتري
در سيستم توليد انبوه فورد، چون تنوع محصول كم بود و چون مالك خودرو از عهده بيشتر تعميرات آن برمي آمد، وظيفه فروشنده اين بود كه آنقدر خودرو و قطعات يدكي دراختيار داشته باشد كه بتواند متناسب با تقاضاي مشتري عرضه كند. رابطه كارخانه وفروشنده رابطه اي زورمدارانه بود، به اين مفهوم كه كارخانه سعي مي كرد براي همواركردن توليد، خودروهايش را به فروشنده تحميل كند و رابطه فروشنده و خريدار نيز به همان اندازه زورمندانه بود، چرا كه فروشنده براي آنكه عرضه و تقاضا را با هم تطبيق دهدقيمتها را طوري تغيير مي داد كه بيشترين سود را كسب كند. در اين سيستم فروش، هيچ تعهد درازمدتي از سوي طرفين نبود و همه براي آنكه فرصت چانه زدن را بيشتر كنند،اطلاعات خود را مخفي مي كنند و فروشنده اطلاعات درستي درباره محصول نمي دهد ومشتري نيز خواسته هاي حقيقي اش را مطرح نمي كند و به اين ترتيب در دراز مدت همگي ضرر مي بينند.
اما در سيستم فروش تويوتا، اين شركت شبكه اي از توزيع كنندگان را دارد كه برخي مستقل و در برخي تويوتا مبلغ كوچكي سرمايه گذاري كرده است. اين فروشندگان مبدع مجموعه جديدي از روشها شدند كه تويوتا آن را «فروش فعال» (AGGRESSIVE SELLING) ناميد. ايده اصلي فروش فعال، ايجاد رابطه درازمدت و در حقيقت مادام العمري بود ميان شركت مونتاژگر، فروشنده و خريدار. اين رابطه به اين صورت ايجاد مي شد كه فروشنده جزئي از سيستم توليد و خريدار جزئي از روند تكوين محصول گردد.
فروشنده جزئي از سيستم توليد شد به اين صورت كه تويوتا به تدريج توليد را براي خريداران ناشناخته متوقف كرد و به جاي آن سيستم ساخت سفارشي را قرار داد. يك سيستم كانبان ديگري كه در آن فروشنده نخستين گام حركت بود، او سفارشات مربوط به خودروهاي پيش فروش شده را به كارخانه مي فرستاد تا طي دو يا سه هفته به مشتريان عرضه شود. همچنين در اين سيستم موجودي به اندازه دو يا سه هفته بيشتر نيست و درچنين شرايطي هزينه هاي نگهداري محصول تكميل شده كاهش مي يابد. در اين سيستم،فروشنده با مراجعه مستقيم به مشتري، يك پايگاه اطلاعاتي ايجاد مي كند كه اطلاعات مربوط به خانواده ها و اولويتهاي آنها را تشكيل مي دهد و به اين ترتيب شركت انرژي خودرا صرف كساني مي كند كه احتمال خريد آنها بيشتر است و اين چنين است كه اگرتوليدكننده ناب نتواند چيزي را بسازد كه مشتري مي خواهد، آنگاه همه تنوعي كه توليدناب ممكن مي كند، بيهوده است.
اما در سيستم توليد انبوه نيازهاي كارخانه در درجه اول اهميت است. درواقع فروشنده و خريدار بايد خود را با كارخانه سازگار كنند. رابطه بخش بازاريابي وفروشندگان نوعا زورمدارانه است، زيرا بخش بازاريابي وظيفه خود مي داند، اطمينان يابدكه ميزان فروش فروشندگان آن قدر است كه كارخانه بتواند ميزان توليد خود را ثابت نگه دارد. فعاليت كليدي بخش فروش آن است كه با تردستي، فروشنده و مصرف كننده راچنان برانگيزاند كه همه خودروهايش فروش برود. در اين سيستم مهارتهاي فروشنده دراين نيست كه اطلاعات را به طراحان محصول برگردانند، بلكه در مجاب كردن مشتري است. به همين دليل بازخورد قوي براي انتقال نيازهاي مشتري از طرف فروشنده به كارخانه وجود ندارد. همچنين فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعي كند وبراي رسيدن به هدفش اطلاعات كمي درباره محصول به مشتري مي دهد و وقتي معامله صورت گرفت، فروشنده ديگر كاري با مشتري ندارد.
سيستم فروش ناب، سعي در ايجاد وفاداري مادام العمر در مشتري دارد و هميشه نگران سهم بازار خود است و سعي مي كند حتي يك مشتري را از دست ندهد. اين سيستم، فعال است و نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقيم به مشتري مي كند. وقتي كه سرعت فروش كم است، نيروهاي فروش ساعت بيشتري كار مي كنند و وقتي فروش ازيك سطحي پايين تر بيايد كه كارخانه سفارش كافي براي ادامه فعاليت ندارد، كارمندان توليد به سيستم فروش منتقل مي شوند. بنابراين مشتري در نظر اين سيستم توليد جزءمكمل روند توليد است.
از ايراداتي كه به اين سيستم فروش گرفته مي شود هزينه هاي بالاي آن است اماشركتهاي ژاپني كاملا از هزينههاي سيستم خود آگاهند و استدلال آنها چنين است كه اگركاركرد فروش ناب همچون كاركرد فروش در توليد انبوه باشد، همه هزينه هايي كه براي ناب شدن توليد صرف مي شود، بي معني مي شود.
از ديگر تفاوت هاي سيستم توليد ناب و انبوه مي توان به موارد زير اشاره کرد؛
|
توليد انبوه
|
توليد ناب
|
|
آنچه مهند سين مي خواهند به تعداد زياد ودر حد کيفيت قابل قبول(AQL)ساخته مي شود
|
آنچه مشتري مي خواهد به تعداد مورد نياز وبدون عيب،در زمان نياز عرضه مي شود.
|
|
مازاد توليد فروش نرفته حراج مي شود.
|
|
رهبري با اقتدار سازماني
|
رهبري با آرمان ومشارکت گسترده
|
|
فرد گرائي وبروکراسي ارتشي گونه
|
ساختار مسطح وتيمي
|
|
روابط خارجي بر مبناي قيمت
|
روابط خارجي بر مبناي همکاري بلند مدت
|
|
مديريت با فقر اطلاعاتي بر اساس گزارش مديران براي مديران
|
مديريت با غناي اطلاعاتي براساس کنترلهاي ديداري در سطح کليه کارکنان
|
|
فرهنگ بندگي واطاعت که منجر به از خود بيگانگي وتضاد کارگري مي شود.
|
فرهنگ هماهنگ بهبود برمبناي توسعه بلند مدت منابع انساني
|
|
توليد با ماشين هاي پر ظرفيت
|
توليد با ماشينهاي متناسب با نيروي انساني
|
|
چيدمان قسمتي
|
چيدمان سلولي
|
|
حداقل مهارت
|
چند مهارتي
|
|
بچ هاي توليد بزرگ
|
جريان تک قطعه اي
|
|
موجودي عظيم
|
موجودي صفر
|
|
نگهداري توسط متخصصين تعميرات
|
نگهداري توسط توليد،تعميرات ومهندسي
|
|
طراحي ومهندسي توسط نوابغ برج عاج نشين با ورودي کم از مشتري و بدون توجه به واقعيات توليدي
|
طراحي ومهندسي توسط تيمهاي فرا قسمتي با ورودي زياد از مشتري ومهندسي همزمان طراحي محصول و فرآيند توليد
|
مرجع : جيمز وومک ، دانيل جونز، دانیل روس؛ تولید ناب ، ترجمه آزاده رادنژاد- انتشارات آموزه
نويسنده: 
تاريخ: 7 دي 1389
بازديدها: 202
